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正九特装展览如何开好一个会议?学学这些技巧

又开会?叹气……即使简短高效的会议也有浪费时间和无意义争吵的时候。幸运的话,这些时间会被参与者利用当作中场休息;否则,他们的精力会被逐渐耗尽。那么如何开一个高效有意义的会议,来看看本文中专家提出的一些建议吧。

“即使工作进度停滞不前,一些管理者也意识不到会议的重要性,”In-Loop事务所创始人兼管理层教练弗洛朗斯·加可麦提(Florence Giacometti)说,“领导层抱怨最多的是参与者不够真诚,每个人只为自己说话。其次缺乏前期准备和精力投入,还有就是所谓的敏感问题。”

结果,大多数会议变成了主持人的独角戏,得到的反馈只是顺从或是反对,当然前提是参与者没有自顾自玩手机……“所以,问题的关键是找到一个方法能够把‘我’ 变成‘我们’,最大化加强每个人的存在感,发掘集体智慧。”管理研究学院创始人贝纳尔·玛丽·西盖(Bernard Marie Chiquet)说。

建立非防御性的开放氛围

一般来说,10位与会人员中有3位性格外向,善于垄断话语权;3位谨言慎行,尝试发表意见;另外4位则沉默不语。“每个人其实有很多话想说,但却说不出口,”贝纳尔·玛丽·西盖说,“这直接导致他们的无能和拒绝参与,而真正原因就是缺乏一位能够给予每个人发言机会的明智领导。”

1958年美国心理学家威尔·舒茨(Will Schutz)提出个人在集体中的3大需求:参与需求(感觉到自己的位置)、控制需求(感觉到自己有影响力)和开放需求(能够和他人建立亲密联系)。

如果这些需求没有被满足,它们就会转变成恐惧:害怕不再属于集体、害怕自己的能力不被承认、害怕提出可能被集体批判的观点。所以,每个人都是依赖他人和会议进程使自己的观点变得有价值。

■这样做:

可以向非暴力沟通工作坊(CNV)借鉴一些经验:尊重发言顺序,不随意插话;敢于说“我”,而不是用“大家”和“你”来开头;不受任何批评和判断的影响,发表自己的意见;认真聆听别人的发言,不主观推断言外之意。

这些建议能够帮助摆脱侵略性或防御性的态度,建立和谐热情的氛围。不过看起来简单,做起来可不容易。

让每个人感到自己受欢迎

有时候,参与者会感觉事不关己,“因为他们不理解自己出席的意义,”弗洛朗斯说,“他们被叫去开会,没有被告知会议流程,因此无法根据各自的职能选择参与的时机。所以,没有人会真正地参与其中,这让每个人都很沮丧。”

有时候,讨论的话题会混杂一气,“这其实是会议策略(大的方向)、操作(执行)、人际关系的紊乱,因为每个人利用时间和办事的风格都不同”,贝纳尔说,“所以看起来似乎会议有了进展,但是实际上什么结论都没有达成。”

每个人都害怕冲突,领导层怕自己的管理能力因此受到质疑,员工怕自己被解雇,所以与会者总是讨论无关紧要的事,对棘手的实质问题避而不谈。

■这样做:

先要从基础的做起:给每位与会者发邮件,阐明每个人必须到场的原因;然后制定会议流程,让每个人都清楚自己参与每一个环节的目的:通知同事消息?搜集想法?给予帮助还是做出决策?标明会议各个环节的目的能让参与者的工作更明确。

然后应该召开“管理会议”,类似于打扫卫生,目的就是分清工作关系。咨询师发现80%的人际危机来自不发表意见。人际关系的问题表面上由同事间的争吵来体现,实际上真正的问题是组织的混乱。

“管理会议”能够消除人际紧张,让每个人感到自己受欢迎。具体来说,就是每月将与会者召集一次,让他们谈谈自己遇到的阻碍,当然这也要遵守发言顺序。

“听的人不能对发言的人说的话发表意见或展开讨论。”贝纳尔·玛丽·西盖说。一个人的勇气会感染其他人。慢慢地,心底的怨恨就会化为新的能量,共同找到解决方法,真正地去讨论问题还能让接下来的会议更加流畅。

做出高度生态的好决定

“管理层总是认为应该自己做决定,”弗洛朗斯·加可麦提说,“有时他们宁可不做决定也不愿意自己的决定受到别人的抨击。”

而太多高层为找寻最佳解决方法而筋疲力尽,也不愿去找一个实际可行的方法,在操作中再来改进。有些团队则是为决定而决定,而不是等待问题成熟后再判断。

■这样做:

一个好的决定是“高度生态”的,也就是说对参与者有益,对公司有益,对其涉及的整体环境也有益。意识到这点能够改变决策者的视野。“与其决定孰是孰非,不如接受反对意见,增加自己看问题的角度”。

实际操作:不贬低别人的发言(“我不同意”),而是在集体的意见上增加自己的看法。到了决策的时候,与其少数服从多数,不如达成一致意见。具体来说,让每位与会者发表对这个决定的看法。如果有意见,欢迎他们发表,然后集体共识就会慢慢达成了。

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